品牌，让别的公司去做吧(千金难买牛回头 我不需再犹豫)
主持人：和施振荣先生的宏集团相比，你所领导的联华神通集团(以下简称神通)在国际化方面似乎是一路顺风。同样是在美国并购企业进行海外扩张，宏走过一些弯路，包括亏损、换人等等，但你们的新聚思公司却很快成长为美国本土第三大IT渠道，同样是台湾IT企业中的翘楚，向海外发展的时间也差不多，为什么你们相对比较顺利呢？
苗丰强：宏的情况我不是很了解，仅从自己的情况来看，我们没有采取过很剧烈的并购方式进行国际化发展，至少在美国的新聚思公司是一个逐步演变的过程，到目前才开始做大幅度的并购，过去都是做转型求发展。我们最大的转型是在1991年把海外发展的策略由追求品牌改变为主攻通路(营销渠道)。原来我们在全球很多分公司打自己的品牌，但是当IBM、康柏决定把计算机的价格大幅度下降20%时，我们做出了一个重大的决定，不再追求品牌发展的道路，而是开发新思维做通路和并购，或者说是转型也好，把资金和人力花在这方面。通路的策略是其中包含有很多品牌，也包括我们自己的产品，这样存活的机会更大。我们在美国投资了通路公司新聚思，发展壮大之后才并购了一些小公司，整体发展比较平稳。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
主持人：宏在海外市场创造中国人的品牌是一件非常值得尊敬的事情，而且付出了一定代价；而神通的策略主要是做通路，专注于提高研发和制造能力，这可能是神通发展相对顺利的一个原因吧？现在神通实力强大了，又回到品牌建设道路上，但我感觉你有一种观点，似乎把品牌与研发制造对立了起来，进行二选一的选择。
苗丰强：现在不这么认为了。十年前，当整个经营大环境受到很大冲击时，我们要在有限的资源中选择重点，当时的选择就是不打品牌，集中有限的资金放在通路和研发制造上，创造出我们的核心竞争力。现在回过头来看，品牌的内涵变了，打品牌的方法变了，产品也变了。我们认为品牌在很多情况下是带有区域性的，现在的一些产品如无线通讯PDA，不见得全世界都要有。并且，我们的通路和研发制造已经站稳脚跟，可以把力量向品牌上集中。
主持人：这是一种务实的做法。但是，台式电脑你们是全世界范围内最大的代工厂家，但你还是没有选择做这方面的品牌。
苗丰强：我们有一千万台的制造量，但是我不做这方面的品牌，而是全力帮助我们的下游合作伙伴，我们可能会打某些产品的品牌。与有些公司不同，我不认为花钱打广告是未来做品牌的惟一办法。过去，我们打品牌想得太简单了，不是制造就是品牌，这样分太笼统，品牌也不光是花钱做广告。
从资源情况看，我们要这个领域里面选择的是专业化的分工与合作，不见得只能做品牌，全世界99%的人都认为品牌是未来的方向，我认为这是误导，把人害惨了。有的公司不必打品牌，让有些公司打品牌，这就是分工合作，也是比较务实的双赢策略。事实证明，一个公司不做品牌也可以活得很好，尤其是中小公司，更要了解自己的道路和方向，不是盲目追求品牌。
50：50,谋求合作双赢
主持人：合作与双赢是你做企业的一贯追求，尤其是以50：50的等比例股份合作，是神通迅速发展的一个重要原因，但是，我观察到你们的这种标准合作，往往是用在引进国外企业的资金和技术；而到海外发展时，往往利用并购的手段，使自己达到绝对控股的主导地位。
苗丰强：我们在海外并购企业，几乎都是百分之百的股份。对等的合作比例只适用于没有利益冲突的前提下，双方共同做一件事情，如果是买你的原料或者卖我的产品，那采用对等的比例一定有问题。并购海外公司的时候明明我是要把产品卖给他的，最好不要50：50合作，因为这会影响到对产品定价等利益问题。通常我们的对等比例，完全是针对一个新产品，而没有买卖关系，你有资金和技术，我也出资金，包括市场，大家一起做，这样做起来50：50与51：49其实没有区别，因为大家都为公司好，我一定要51其实就占了你的便宜，当然我们也有60：40的情况，但是我尊重对方。
主持人：加入世贸组织前，内地出现了所谓的外资企业的独资化。一些外资有了一定渠道以及本地化经验后，就想抛开合作伙伴单干，你遇到过这种情况吗？
苗丰强：目前还好。但一开始就要分清楚合作的目的，如果只是想要市场，进入是为了把自己的企业带进来的话，最好不要合作。
主持人：但对于双方来说，可能都需要一个短期的利益，不是谁在任何情况下都只会选择长期利益。
苗丰强：这样的话我不会选择50：50。
主持人：但是使你受益最多的还是来自50：50,比如你与英国氧气公司的合作就使你们成为台湾半导体行业不可缺少的上游供应商。
苗丰强：对。我们在台湾是个氧气制造厂家，我发现氧气未来的前途不是制造而是应用，制氧容易，但用到哪里就需要经验，与英国氧气公司的合作，他们有应用能力，我们有制造技术，于是合作开发半导体和仪器等方面的气体市场，双方合作很愉快。他们也不会卖东西给我们，因为作为原料的空气哪里都有，大家共同的目标就是使企业赚钱。但如果是与一家美国的电脑公司合作，他们要把电脑卖给我们，再让我们销售到台湾，那么对等合作就有问题，同样，我不会把自己的海外公司与人家进行对等的合作。
主持人：我们知道，当两家公司合并和合作时，常常会因为彼此的企业文化不同、地域不同而遇到很大的困难。在神通集团海外并购合作的过程中，你如何克服这些困难？
苗丰强：这方面的确存在困难，但是我们不用担心，到并购时只要把两家公司的业务做出一个流程，把它电脑程式化，多出来的人调到合适的位置上，就可以了。很多人对并购不了解，现在我们并购后的第一件事情就是把两家公司的电脑系统进行整合，电话号码也统一起来，这样下订单打电话都没有问题。并购后行政管理作业一致，只是业务人员增加，其他费用没有增加，这样的合并99%会成功，不必担心文化不同，否则一家公司根本没有办法国际化。人需要有智慧、自信、前瞻性，面对看不清楚的东西，需要观察思考并加以解决。我希望我们的执行者都具有这样的素质。现在流行的知识管理，其实就是经验的累积和人才的培养，这样你就足以挑战许多未知的领域。
主持人：提到企业文化建设，我插一个小问题。《基业长青》的观点是，一个真正优秀的企业在小的时候就应该具备长远的发展眼光和在企业使命方面的追求，才能成为一家优秀的长久的公司，这样的观点你同意吗？
苗丰强：但是你看《执行力》这本书情况就正好相反，公司不是要先把文化方向定下来，而是先把人找好，再谈文化，我们比较倾向于后者。而且执行者可能只是某一方面能力比较强，管理学是要把对人和对行业的了解，通过执行力与整个组织组合起来。这与下围棋一样，没有同样的走法。这就是管理的艺术。
用有预见性的合作来减少竞争
主持人：我还有一个感觉，可能由于市场定位选择好，以及台湾在快速发展中存在市场需求，包括你的合作联盟战略手法纯熟，因此，你一直没有遇到过真正的竞争？
苗丰强：某些程度上我相信自己可以主导命运，而不听天由命。我们不找合作伙伴的话，当他们发觉台湾有市场的时候就会进来，你说这种竞争是不是可以避免呢？
主持人：不战而屈人之兵？
苗丰强：我们的企划部门的存在价值，就是专门研究和规划事业的发展，了解全球范围内的竞争对手，提供分析报告等等，在竞争没有发生前，我们宁愿用合作来减少竞争，以增加成功的机会。这就是我一直提倡的科学算命，当然不一定会成功，就像我们小时候读书，也不会想到有百分百的成功机会，但方向对了就会作九不离十，再加上双方的努力，自然距离成功更近些。
主持人：神通集团的事业发展比较顺利，你是不是就没有特别困难和困惑的时候？
苗丰强：有，但没有不知道应该怎么做和觉得要完蛋的时候。其实困难也很多，但我们内部有应对措施，也一直在思考下一步如何走，不是一帆风顺时就得意洋洋。刚返回台湾不久，我们的企业做研发想选择发展中文电脑这个领域，但投资很大，企业的总资本不过600万元台币，但此项技术的研发投资就需要600万元台币，对于我们来说这是一个很难做出决定的事情。另外，神通集团电脑业务未分家前，同时涉及电脑制造与销售，但是卖电脑赚的钱更多，结果在进口零件时内部形成资源争夺，这也是一个困惑，卖掉的电脑可能没有办法交货，因为零件已经被制造部门拿去用于组装电脑，当时条件下企业的内部信息系统不是很好，结果我们把公司一分为三，零件、制造、系统三个部分，重新建立行政管理系统，等等，包括去年我们选择放弃显示器。
和GE不一样的多元化布局之道
主持人：从神通集团的运做模式看，你还不想成为一个中央集权式的大公司，或者说你认为现在100多家企业诸侯并存的现状而不是中央集权更合适神通的发展。那么，这个情况未来会不会发生变化？
苗丰强：我们把内部的结构称为网路组织架构，公司像磁铁一样相互吸引在一起，紧密合作而不会踩到对方的脚，在供应链中能够提升供货的速度，不见得最便宜，但一定不贵，有基本的客户和基本的生产量就能够生存。他们自己来改善核心竞争力，降低成本，提升技术，对外单独也可以生存。
主持人：这种架构与波特的竞争力的集群理论有相似之处？
苗丰强：我们选择的产业主要集中在纵横两个方向也就是XY两轴上，如果投资与主业无关，会分散力量，失去重心。在纵的方向，我们采取的是垂直整合的策略，内部看是垂直分工，外面看是垂直整合，上下游一环接一环，有一个供应链存在，如半导体的气体，化学，到电脑等相关产业，包括模具，钢材，塑胶等，每家都是一个公司。
横的方面，我们自己的产品，包括别人的产品，只要是好的都可以搬在通路上，多品牌，多产品，多管道，在电子商务基础上对物流通路方面进行整合。
企划部门可以想一些千奇百怪的投资点子，但如果不在我们的纵横两轴上，就不会被考虑；本身在两条轴上的事情我们就做不完，这样竞争力才会不断得到增强。
主持人：现在的纵横两轴十字形状，你看起来是否已经很完美，即使以后企业发展得更大了，也不需要再改变了？
苗丰强：这就是我们所说的微调，不会有大幅的重组。幸运的是很多年前我们已经把大的架构确定，现在不需要重新天翻地覆般地更正，微调足够了。
主持人：虽然神通旗下的众多企业都赢利，但是台湾的资本市场对这种“诸侯割据”的局面不太“感冒”，分析师希望你们能把业务集中和做大。我想你对GE和韦尔奇应该很有了解：我们能不能把发展中的神通集团看成一个小的GE或者说是年轻的GE，就像一个年轻人闯世界，做了许多事情，虽然都很有前景，但是他必须选择，集中精力，做几件更少的事情以获得更大的成功？
苗丰强：好像我们与GE不太一样。GE有很多家公司，每一块都做得很好，数一数二，我们不敢和他们相比，我们并不是数一数二的才去做，而是第三四名也做，活得也不错，甚至像我们的笔记本电脑业务，在台湾是第五六名的水平，但还是有很多成长空间。第二个问题你是指能否把业务集中起来，缩减，这并不是我们的做法。我们是多种业务协同发展的网络，包括孵化器，达到5亿元的营业规模就分出去。
微调，拒绝冒险
主持人：从你本人的情况看，似乎是一个温柔敦厚的性格，喜欢进行微调而不喜欢动辄重组这样大刀阔斧的风格。你的这种风格与形成神通集团网路结构的现状是否有直接关系呢？
苗丰强：有一定关系。但说到大刀阔斧，我们十几年前就已经做过了。就是决定了从品牌转向通路，包括把公司一分为三，如果现在再做这样的事情可能时机有些晚，我们比较幸运十几年前确定好了公司的架构，后面则是微调。
主持人：十几年前打好的基础，现在公司一直受益？
苗丰强：对，而且慢慢地发展，在组织IT流程如设计制造，知识管理，很多年前我们一直在做，现在比较简单了。
主持人：从台湾《天下》杂志看到离开神通集团的人，总结神通的风格是小气和小心。但是，我觉得做企业有时候也是需要冒险的。明基的李昆耀先生就说过一句话，我不能用现在的能力来衡量未来的发展。你有过这样的经历吗？
苗丰强：我同意李昆耀先生的观点，但不同意天下杂志的看法。
做IT产业必须冒险，从创业到现在成长到100亿美元的规模，我们算是发展很快的企业，稳健地成长并不是缓慢地发展，加速但是不牺牲财务报表的质量，应收账款和呆账不会增加，人才培养来得及做，如果业务部门的成长导致公司乱成一团，就表示超出了我们的能力范围。我们的这种架构可以使公司成长很快，冒险绝对是要的，不冒险公司不会成长，但是企划是很重要的，不要认为投资就是在冒险，我认为是规划的结果，对这一点外面的人也许看不清楚。
主持人：李昆耀先生在发展过程中，有几次财务报表可能很难看，你肯定没有这样的经历。
苗丰强：坦率地讲那是比较大胆的，如果那样是冒险我们不会做。李先生的事业很成功，这是从结果论来看的。有的冒险出现错误是没有关系的，假如一个冒险导致企业全部完蛋，这样的事情不能做。从策略的眼光看，对完全不熟悉的业务，我们宁愿等到掌握力超过50%才考虑；如果不到一半的程度，那就有点儿像赌博的性质。
| 
